Inspiratie

Luister je liever? Klik dan hier door naar de podcast.

 

Een aantal weken geleden kwam ik in Brugge aan na een lange autorit. Mijn lichaam gaf me het signaal dringend een toilet op te zoeken. Het station was de eerste plek die ik tegen kwam waar ik terecht kon. Daarvoor moest ik 50 cent betalen. Ik heb echter al lang geen cash geld meer bij me en een andere optie om te betalen was er niet. Dus spreek ik een groepje jongeren aan die in de inkomhal staan. “Kan ik van iemand 50 cent lenen en dan terugbetalen via gsm?” 3 van de 4 jongeren halen meteen hun zakken leeg om me geld te geven. “Nee hoor, je hoeft het niet terug te betalen. Ik heb dat ook vaak voor”, zegt een van hen. Ik ben zo blij verrast dat ik vraag of ik een foto van hen mag nemen en er iets over mag schrijven. Ze glunderen. Mijn dag in Brugge kon niet meer stuk, ook al regende het pijpestelen.

Een paar dagen erna hoor ik op de radio Paul Verhaeghe in het programma Touché. Hij heeft het over het onbehagen dat groeit bij de mensen. “We voelen geen verbondenheid meer en zien elkaar als concurrenten”, zegt hij. Ik zweef nog lichtjes van mijn ervaring in Brugge en land stilaan op de grond. Oei, dat is wel een zware boodschap. Is dat dan echt zo?

Als ik naar mijn ervaringen in het verkeer kijk, herken ik dat concurrentiegevoel wel. Ik zie auto’s door oranje en rood licht rijden, ik zie auto’s op stoepen parkeren waar je als fietser of voetganger niet langs kan, ik zie auto’s volle witte lijnen oversteken om toch maar niet te lang te moeten aanschuiven in hun file-rij. En ik hou mijn hart vast omdat ik zie welk gevaar dit vaak voor anderen inhoudt. Voelen we ons dan niet (meer) verantwoordelijk voor elkaar? Of solidair met elkaar? En hoe komt dat dan?

Volgens De Amerikaanse filosoof Robert Goodin draag je als mens vanuit ethisch oogpunt continu een onbegrensde hoeveelheid van verantwoordelijkheden tegenover bijna iedereen. Alleen kan niemand dit volhouden, laat staan waar maken. Onze wereld is intussen zo groot en divers geworden dat we de neiging hebben om onze verantwoordelijkheid te beperken tot die personen of groepen met wie we ons verbonden voelen. Dat is hoe groepssolidariteit of belangensolidariteit ontstaat. We voelen ons verantwoordelijk voor en solidair met iemand met wie we een “gezamenlijkheid” delen. (1)

Vorig weekend heb ik een workshop bergwandeltechnieken gevolgd in de Ardennen. In een groep waarvan de meeste mensen elkaar nog nooit hadden gezien. Sommigen zaten met een angst voor steile dalingen, anderen (waaronder ik) wilden leren om te kunnen stijgen zonder met de tong op de tenen boven te komen. We keken naar elkaars oefeningen, we probeerden uit, elk voor zich, en gaven elkaar spontaan feedback. Iedereen was er om iets te leren en net daardoor ontstond iets gezamenlijks. Zo gemakkelijk zou het eigenlijk ook moeten kunnen als collega’s elkaar feedback geven op het werk. Helaas is de realiteit vaak anders.

Ik ben verschillende teams aan het begeleiden. Teams die door de veranderende context en omstandigheden uitgedund zijn, of net groter geworden, of helemaal van samenstelling veranderd. De vraag voor de begeleiding is telkens dezelfde: hoe komen we zo snel mogelijk weer tot een goeie samenwerking? Hoe vinden we de gezamenlijkheid die we nodig hebben om echt verbinding te maken en ons verantwoordelijk te voelen voor elkaar? Want dan komt een team ook echt tot topprestaties. Het vraagt wel wat van een mens, dat continue aanpassen aan de context, de vereisten en verwachtingen. Elke verandering maakt immers een gat in het netwerk van relaties en zorgt voor een nieuwe dynamiek. En te midden van die veranderende interacties zoekt elk individu dan zijn plaats en wil hij of zij de dingen realiseren die voor hem of haar belangrijk zijn.

Samenwerken heeft dus een paradoxaal karakter. Er is enerzijds de behoefte om bij een groep te horen en een stuk gezamenlijkheid te vinden, anderzijds willen we ook een eigen bijdrage leveren en ons daardoor onderscheiden. Manfred Kets de Vries noemt dit het “egeleffect”: we zoeken de warmte bij elkaar, maar als we te dicht bij elkaar komen, doen we ons pijn aan de stekels. En hoewel we dat weten, blijven we dit toch doen. Net zoals egels als het kouder wordt elkaar weer opzoeken om het warm te krijgen. De behoefte aan verbondenheid wordt altijd weer afgewisseld met de drang naar eigenheid. Het één kan niet zonder het ander.

Als we goed willen samenwerken of ook samenleven, moeten we dus een antwoord vinden op de vraag: hoe creëren we ruimte voor de individuele dadendrang en zorgen we toch voor een collectieve binding? Dit vraagt alleszins andere, dynamische vormen van samenwerking en teamstructuren dan we gewoon zijn.

Dit zijn enkele wist je datjes uit recent onderzoek naar de werking van teams. (2)

• 85% van onze tijd besteden we aan samenwerking.
• Een professional in een grote organisatie werkt gemiddeld in 8 teams tegelijk.
• Werken in teams leidt tot een gemiddeld rendementsverlies van 25%.
  Naarmate teams groter worden, neemt dat verlies toe tot 75%.
• 80% van de teams voldoet niet aan de verwachtingen.
• 66% van de teams lukt het niet om betere ideeën te verzinnen en betere besluiten te nemen dan het beste teamlid alleen zou kunnen doen.

Niet echt een pleidooi voor (grote) teams dus. Tegelijkertijd kan je het ook zien als een uitnodiging om het onbenut potentieel in een groep aan te spreken. Hoe doe je dat dan best? Wat moet je dan doen om dat potentieel te laten renderen? En dan is er ook nog de individuele ambitie die je wil ruimte geven, zodat je geen last krijgt van stekels…

Roberto Martinez zei ooit bij het begin van zijn carriere als bondscoach van de Rode Duivels: “I have a team full of stars and now I want a star team”. De uitspraak is mooi, omdat ze verwijst naar het onontgonnen collectieve aspect. Daar zit de essentie van samenwerking immers. Hoe gebruiken we alle potentieel en zorgen we er voor dat het geheel meer wordt dan enkel de som van de delen?

Ik ken niet veel van voetbal, maar ik zie wel wat Martinez in de beginjaren met het team heeft gedaan. Hij heeft de juiste condities gecreëerd waaronder een collectief denken en handelen kon ontstaan. In zijn boek “Leading teams” geeft Hackman drie belangrijke condities om van een groep een effectief collectief te maken:

1. Teamleden moeten elkaar kennen van bij de start. Ze kennen elkaars talenten en aandachtspunten. Er zijn geen verborgen agenda’s en ontransparante groepsnormen.
2. Teamleden moeten een collectieve agenda hebben, een duidelijke richting. Ik noemde het hier vroeger al de gezamenlijkheid.
   Het moet voor elk teamlid duidelijk zijn wat het doel van het team is en wat men gezamenlijk wil realiseren.
   Ook de individuele ambities zijn helder en komen samen in een teamambitie.
3. Succesvolle teams hebben (expert)coaching die sterk is gericht op het teamproces

Uiteraard is het soort leiderschap hier heel belangrijk. De uitdaging is een goeie balans te vinden tussen autonomie voor het individu en verbinding voor het collectief. Een topteam ontstaat echt niet vanzelf, het vraagt om een degelijke begeleiding en ondersteuning, vooral in de eerste fasen waarin het vertrouwen gelegd wordt en in het aangaan van constructieve conflicten.

Uit onderzoek blijkt dat er wel degelijk een verband is tussen de kenmerken van een topteam en de prestaties. Eric Koenen vat in zijn boek “Samen slim” de essentie samen.

1. Er is een basis van psychologische veiligheid en onderling vertrouwen en verbinding. Mensen kiezen voor elkaar, ook al heeft iemand anders of het toeval hen samen gebracht. Individuele verschillen en schaduwkanten mogen er zijn en worden geaccepteerd.
   Er is vertrouwen in je competenties en vertrouwen in jou als persoon.
2. Net omdat er vertrouwen is, gaan de teamleden de constructieve confrontatie aan. De teamleden durven openlijk verschillende visies bespreken.
3. Als er een richting is gekozen, is er een hoge kans op echt engagement. Net omwille van die openheid. Iedereen kan vertellen wat die richting betekent voor hem of haar.
4. Als er expliciet engagement is uitgesproken, zijn de teamleden beter aanspreekbaar en is er een continue uitwisseling van informatie en feedback in het team.

Alle bovenstaande acties leiden tot resultaat. Dat samenwerkingsproces wordt regelmatig besproken  en bijgestuurd.

Vaak denken leidinggevenden dat als ze goede mensen “in de bus” hebben, er ook vanzelf goede samenwerking en topresultaten komen. In een context waarin continu alles verandert, is dat echter niet meer zo evident. Verandering richt een individu immers op zichzelf. Als we topteams willen, moeten we kijken naar hoe de mensen in de bus samenwerken met elkaar. Het potentieel van een groep maximaal aanspreken vraagt dus wat regie.

Teaming is hier een belangrijk aspect in. Het begrip is geintroduceerd en onderzocht door Amy Edmondson, professor in Harvard. Zij omschrijft het als “het beter benutten en optimaliseren van de denk- en doe-kracht van een groep”, op welk moment dan ook en ongeacht hoe die groep is samengesteld. Dus in teamverband samen zo effectief mogelijk aan een opdracht werken.

Twee factoren zijn hierin belangrijk. Ze bevestigen waar we het eerder over hadden.

1. Hoe veilig ervaren de leden de groep?
   Een groep komt maar tot topprestaties als de leden leren van elkaar en bij elkaar.
   Die correlatie tussen psychologische veiligheid, prestaties en leren is al vaak aangetoond.
2. Hoe sterk neemt elk lid leiderschap op?
   Nemen de leden verantwoordelijkheid op voor de gezamenlijke opdracht of een bepaald stuk ervan?
   En wat van hun individuele ambitie kunnen ze in die gezamenlijke opdracht kwijt?

Morgen zet ik een volgende stap met een groep collega’s. De context zo creëren dat we de ruis op de communicatie kunnen weg blazen. Wat wil je, een team met 15 mensen, dat zijn 105 verbindingen die je onderhoudt. Er ontsnapt dan wel eens iets aan je aandacht. Zeker als je dan nog op 3 verschillende plekken werkt. De ruimte krijgen om iets te zeggen en je daarbij veilig voelen, is hier cruciaal. Want ook al kennen de groepsleden elkaar, toch wordt er veel niet gezegd. Na jarenlang samenwerken wordt de relatie immers belangrijker dan de taak.

Dus gaan we even vertragen met de groep, aandacht besteden aan datgene wat aandacht vraagt. Ook al is dat niet altijd zichtbaar aan de oppervlakte.

Wil je graag weten hoe dat kan verlopen? Laat ons dan even teamen en leren van elkaar. Welkom!

 

 

Mijn inspiratiebronnen en sterke aanraders om te verdiepen:

(1) “Samen slim, hoe collectieve intelligentie ons gaat redden” Eric Koenen

(2) “Teaming, de nieuwe realiteit van samenwerken”  Hans van der Loo en Patrick Davidson